多元化風(fēng)潮沒有好壞之分

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專業(yè)化和多元化，就其本質(zhì)而言，并不是一個問題。從現(xiàn)象上來說，既有專業(yè)化公司的成功案例，也有多元化公司的成功案例，所以以某一個個案來否定或肯定是否多元化，并沒有多少說服力，起碼在中國沒有說服力， GE 并不是一個值得稱道的案例。

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一、是否值得肯定或否定多元化呢？

我的答案是沒有必要。我們來看一下李書福的案例。

李起家依靠的是什么產(chǎn)業(yè)？電冰箱。后來是摩托車，后是建材。為世人所熟知的則是吉利汽車。算不算多元化？

如果歷史倒轉(zhuǎn)，把李書福從南方搬到北方，是否也可以還能這樣呢？如果沒有南方的特定地緣政治，沒有遍地的配套零件廠家，北方“李書福”是否能夠出現(xiàn)呢？我想答案是否定的。

也就是說，是否執(zhí)行多元化還是固守專業(yè)化，部分取決于你的執(zhí)行力，部分取決于中國人常說的“天時地利人和”。

那么，李書福從鎂鋁曲板掘金依靠什么呢？可以認為和他及時搶占市場先機并擁有切實的執(zhí)行力有關(guān)。

摩托車呢？和他的南方生意人常見的嗅覺靈敏不有關(guān)系，有天時的因素。后期生產(chǎn)豪華踏板摩托車，就不能不說是他執(zhí)行了成功的差異化戰(zhàn)略。

汽車呢？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。另外不能不提他動手的時間和真正進入市場的時機。 1994 年李就動了這個念頭，并且征地建汽車工業(yè)園， 1998 年就已經(jīng)新車下線，可以說和他做建材做摩托車一樣動手早。對于進入市場的時間，早了也不行，晚了也不行。早了的話，私家車市場還沒有起來，晚了的話，就要和注意到微型車市場巨大潛力的巨頭以及其他競爭對手爭奪市場，相當(dāng)于起了個大早趕了個晚集。

所以，李書福的多元化，既不是因為他多元化所以成功，也不是有著同樣造車夢想的企業(yè)家因為多元化就會成功。問題不在這里。

問題在于你的執(zhí)行。

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執(zhí)行又在于什么？什么時候可以多元化？什么時候最好專業(yè)化呢？

二、定戰(zhàn)略 ( 做對事 )

柳傳志常說的三要素“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，其中定戰(zhàn)略對于想要多元化的企業(yè)是都會考慮的，但是如何執(zhí)行好“定戰(zhàn)略”這步，又有了高下之分。

柳傳志的這句話非常直白：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”

這就是一個基本的考慮原則。

說幾個案例。

當(dāng)初一窩蜂大造經(jīng)濟型轎車的時候，有兩個企業(yè)先后落馬。奧克斯和波導(dǎo)。

當(dāng)然，這些在某些特定行業(yè)能成就一方霸主的企業(yè)家也都擁有過人的智慧，可能也都認為，經(jīng)濟型轎車就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的天下，既然奧克斯和波導(dǎo)能夠依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略打下一片城池，為什么不能再在汽車行業(yè)復(fù)制呢？

他們屬于什么類型呢？我認為屬于柳說的“有錢賺但是投不起錢的事不能干”，當(dāng)初李書福能把吉利汽車撐下來，熬了那么多年，依靠的是他背后家族的利潤很高的固有產(chǎn)業(yè)源源不斷地提供資金和人力。空調(diào)行業(yè)和國有手機行業(yè)都處于拼成本的階段，本身利潤水平很低，又一旦遇到國家政策或者外部環(huán)境影響，欲振乏力。

吉利汽車進入的時間很早，在大家還都沒有注意到這個市場之前就已經(jīng)投入了數(shù)億元做了；當(dāng)只有投入沒有產(chǎn)出的時候，李書福家族的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還能夠用頗豐的盈利來支撐。所以說“幸福的家庭相似，不幸的家庭各有各的不幸”。奧克斯、波導(dǎo)各自有各自的傷心事。

三、搭班子帶隊伍 ( 找對人 )

這就屬于執(zhí)行層面上的問題。

我們假設(shè)每一位老板在踏入陌生領(lǐng)域的時候，都會考慮如何迅速找到核心競爭力 的問題，要么通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要么通過差異化戰(zhàn)略，要么創(chuàng)建新藍海。我們也假設(shè)他們都想明白了，才會攜巨資涉足。

那為何這些老江湖還會折戟呢？我認為就是搭班子帶隊伍這件事情上沒有控制好。

你可以認為徐剛對吉利汽車居功至偉。徐剛之前并沒有做過汽車，也就是開過罷了。所以很多人解釋企業(yè)折戟多元化的原因：沒有熟悉這個行業(yè)的領(lǐng)軍人物，并沒有說服力。可以用一點來解釋：李書福對徐剛非常信任，并且完全授權(quán)。這也是搭班子戰(zhàn)略的一個重要組成部分：信任和授權(quán)。

為什么我說“多元化不可行是因為沒有專業(yè)化經(jīng)營、沒有專業(yè)人才”這個理由沒有太多說服力呢？人們用來解釋跨國 IT 企業(yè)往往在中國找不到感覺的一個理由就是，授權(quán)不足，中國執(zhí)行人得不到總部的信任。這些 IT 企業(yè)往往能夠迅速挖到他們所希望找到的足夠強大的人，但依然屢屢受挫，不能不說是因為他們的總部老板一手搭班子的時候就沒有給予充分信任和授權(quán)。

而反觀做保健品和網(wǎng)絡(luò)游戲的史玉柱，你說當(dāng)他轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)游戲的時候，他的人力真的足夠強大嗎，切入的時機足夠合適嗎？他和李書福有著幾點共性：

l ???????? 有著一個或幾個超額利潤的行業(yè)支撐新業(yè)務(wù)；

l ???????? 執(zhí)行了成功的差異化戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。

l ???????? 對他的手下幾員大將足夠信任。

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總結(jié)一下，做對事情不容易，但是不能因為某些人做錯了事情，就去否定多元化，更不能因為某些人身體力行專業(yè)化而大獲成功，就去贊揚專業(yè)化。多元化并不是陷阱，也不是坦途。專業(yè)化，執(zhí)行得不好，也類似于在一棵樹上吊死。所以，一個企業(yè)能不能基業(yè)常青，能不能在另外一個行業(yè)復(fù)制成功，取決于執(zhí)行力和戰(zhàn)略，和多元化還是專業(yè)化無關(guān)。

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